自2005年以來，韋萊韜悅開始跟蹤中資跨國公司全球化的足跡，在企業風險管理、國際化人才、并購交易盡職調查、并購后的整合、外派人才、海外雇傭管理等領域幫助眾多中國跨國公司加速推進全球化進程。5月25日我們發布的韋萊韜悅中資企業全球化專題系列文章引發了積極反響，這一專題系列涉及并購中的人力資源風險、中國企業全球化中的人員風險、福利體系管控、一帶一路下中國企業所面臨的企業風險、海外項目風險管理、海外機構薪酬與福利、人才派遣綜合解決方案以及重塑企業文化DNA等若干主題。今天，我們就帶來專題系列之二：建立完善的海外派遣人才管理體系。
　　
　　韋萊韜悅中資企業全球化專題系列之二：如何建立完善的海外派遣人才管理體系？
　　
　　海外派遣人才高居不下的失敗率是跨國公司長期面臨的難題。據調查，不少公司人員外派的效果差強人意，普遍存在外派失敗率高、員工外派績效低、人才流失率高等問題。研究發現，美國跨國公司的外派人才失敗率在25%-40%之間波動，而在發展中國家這一比例上升至70%。海外派遣的失敗，將對母公司造成極大的經濟損失，同時也對海外子公司的營運造成嚴重影響。
　　
　　就中資企業而言，其外派人員普遍被視作為負責中國總部和海外分公司溝通的代表。實現總部對分公司的有效控制是雇傭外派人員的主要原因之一。那么如何建立完善的海外派遣人才體系才能夠真正調動他們的積極性？首先需要了解外派人員的現狀，同時解決派不出，用不好，回不來等挑戰。
　　
　　海外派遣的五個趨勢
　　
　　根據《韋萊韜悅全球人才流動調研》報告結果顯示，目前在海外派遣議題上有五個趨勢非常值得中資企業關注：
　　
　　第一，在各國人才希望前往海外工作的比例中，中國區高達88%。絕大多數中國新生代人群認為，海外工作經驗是個人職業生涯的一個重要里程碑，而且認為選擇一個新興市場工作是走向高級管理層的“快車道”。此外，企業為海外派遣人員提供有吸引力的薪酬福利組合，也刺激著很多年輕人愿意選擇去海外工作。
　　
　　第二，海外派遣人才的選拔需綜合考慮企業業務要求和個人意愿。總部在不同區域的跨國公司，關心的要素則不盡相同。從全球范圍而言，最重要的幾項選拔要素是：業務需要、專業知識和管理經驗、職業發展需要以及熟悉派駐國。
　　
　　第三，海外派遣的人才結構以高管外派為主。原因有三點：
　　
　　1.作為跨國公司的總部，要實現對海外機構的有效掌控，在很多的關鍵崗位上都會采用集團總部外派的高管去承擔，這樣能最有效地保證海外機構跟總部之間的運作一致性；
　　
　　2.在當地企業初建期，很難立即找到非常合適的本地化高管人員；
　　
　　3.為在中國的全球總部培養未來繼任人才。
　　
　　第四，短期派遣上升趨勢明顯。這其中有家庭或客戶合作等因素存在。此外，可以看出企業在派遣機制上更加趨于靈活和短期化。
　　
　　第五，是薪酬福利成本的變化。調查發現：在亞洲，外派薪酬福利組合是以一倍年薪和四倍年薪居多，其中四倍年薪主要針對高管群體。而對于一些國有企業或受到限薪制管理的企業，可能會達到兩到三倍年薪的薪酬包。
　　
　　海外派遣人才管理的問題和挑戰
　　
　　關于海外派遣人才管理的問題和挑戰，基本上可以總結為9個字：派不出，用不好，回不來。“派不出”是指缺乏外派人才的選拔標準，總部一些優秀人才不愿出國，以及難以評估候選人的跨文化工作表現和能力；“用不好”體現為部分外派人才不適應國際工作環境，難以合理設計海外機構考核標準，以及薪酬福利體系缺乏激勵性；“回不來”，則是當海外人員完成海外任期后，會造成人才流失。
　　
　　海外派遣人才管理體系
　　
　　中資企業需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養、考核、激勵和回流機制，以支持其國際化戰略的實施。我們通過選、育、用、留、回流這五步來分享一下經驗以及成功實踐。
　　
　　第一步：明確海外派遣人才選拔要素
　　
　　目前被派到海外的人員主要分成四類人群，企業的選拔標準和要素也不盡相同：
　　
　　1.業務負責人——任務是到海外市場上開疆辟土，因此要對海外市場有敏銳的洞察力，同時一定要具備創業精神，以積極姿態開辟新市場，拓展業務；
　　
　　2.國家負責人——作為某個國家或者地區的負責人，必須要有全局觀，對研發、市場、售后、服務、財務，甚至是人力資源管理都具備整體把控的綜合能力；
　　
　　3.職能部門主管——通常指法務、財務、人力資源這三類人員。此類人員為所在領域真正的專家，因此，必須有開放的學習心態，不斷引入最好的業界最佳實踐，支撐公司業務發展；
　　
　　4.總部負責人——需要有突出的領導力、全局觀和全球化的視野。
　　
　　對于外派人才選拔流程，可以事先訪談其家屬。因為根據以往項目經驗，七成外派失敗是由于家庭原因所造成的。而對于外派人才本身，我們推薦一個常用的評估工具，叫“全球化視野™”（GlobalMindsetTM），是由韋萊韜悅跟美國雷鳥商學院合作開發的應用系統，全球已有15000名外派人員通過這個系統的測試后被派往海外履新。通過系統中9個維度共91道題，幫助企業來甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準備度。對于難以深挖的心理能力，系統會幫助企業測評員工追求多元化工作、渴望冒險的能力，以及在艱苦環境下的自信心。小草長不成大樹，所以在外派之前我們一定要甄別，到底選擇的是草籽還是樹苗。
　　
　　第二步：有計劃地開展海外派遣人才培養計劃，打造一支成熟的派遣團隊
　　
　　首先可以使用常見的商學院課程培訓。需要提醒企業的是：商學院的培訓除了獲得知識外，更多的是要構建人際網絡。第二種是采用一些海外實踐項目或崗位鍛煉的形式，比如跨文化體驗。三星集團會讓外派到海外的高管先背包到當地國家旅行三個月，回來后看其掌握多少當地語言，對當地文化的了解深度，并撰寫一份當地市場營銷報告，幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場。此外，還有跨國公司的參觀交流，企業內部的領導力論壇，外派員工的個人發展計劃等培養方式。
　　
　　第三步：要綜合考慮組織戰略、環境因素、財務指標、人才培養指標等，對海外派遣人員進行績效評估
　　
　　對于外派人員，要根據其所在海外機構所處時期不同，在考核指標的設計上體現差異性化：如其所在機構處于創業期，那主要看他在當地爭取客戶的能力，在當地的營銷和人際網絡的建設能力，以及資金和風險的管理能力。當機構進入成長期，考核重點則關注收入、市場占有率的提升、內部管理流程和信息化的建設，以及產品在當地市場的持續創新。到了成熟期，就會更加關注利潤和風險的控制、固有客戶的保留、內部管理能力的進一步鞏固以及產品在當地市場更好的客戶化，甚至要領先于當地市場的競爭對手。到了衰退期，關注點會變為風險控制和成本控制。所以在業務考核上面，不同發展階段的考核點設計是完全不一樣的。海外機構除了承擔業務指標外，還承擔著人員培養和輸送的任務，所以不能忘記對那些成長期和成熟期的海外機構制定有關人員培養和發展的指標。
　　
　　第四步：設計海外派遣人才薪酬福利激勵體系
　　
　　薪酬福利激勵體系包括外派人員因外派而產生的海外工資、崗位津貼，以及一系列特殊的福利。98%的跨國公司都會采用購買力平衡表法來做設計，確保外派人員到了派駐國以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購買一些外部數據來支撐對不熟悉國家的外派補貼或海外崗位津貼的設計，因為要充分考慮到當地生活成本的指數和艱苦指數，確保外派人員在海外的工作沒有后顧之憂，同時也為企業規避一些風險。
　　
　　福利體系通常分為5個層級：第一是法定福利，除了外派人員在本國的社會保險，還要處理在派駐國當地的法定福利。第二是建立保障福利，除了傳統的人壽、意外傷害、補充醫療保險，還會遇到一些特殊情況，比如外派人員遭遇緊急事件的急救護理問題。第三是調遣福利，提供相應的福利和假期。第四是外派人員補貼，包括住房交通補貼等等，關鍵要考慮設計水平在當地市場是否具有競爭力。最后一個是人文關懷類的福利，涉及很多家庭因素，還需考慮探親假期，配偶和子女是否給予一定的福利安排，包括在出現緊急情況時，要不要安排緊急休假等等。
　　
　　第五步：做好海外派遣人才回流管理
　　
　　首先，我們建議企業成立一個歸國人員幫助小組，在他們歸國前6個月與他們建立聯系，了解他們對未來職業生涯的發展規劃，盡可能在總部幫他找到一個合適的位置，同時不斷提醒他總部的最新發展變化。其次，在歸國前對外派人員進行相關培訓，了解公司最新政策和新工作崗位的要求，幫助他們更快地適應工作和生活。最后，外派人員歸國后對其進行職位薪酬福利體系的切換，要注意職務級別的安排，也可以安排這些歸國人員與高層定期的交流和溝通，幫助他們把過去在海外的工作經驗跟高層分享，幫助總部制定海外國際化的戰略規劃，參與給外派人員做培訓，分享在海外的市場拓展、工作和生活的經驗等等，這些無疑會給新的外派人員提供豐富直觀的現實建議。